الأجزاء المخصصة تستغرق أسابيع؟ لقد خفضنا المهلة بنسبة 60%، كيف؟

ظللت أسمع نفس الشكوى من المشترين: كان الرسم جاهزًا، لكن الأجزاء لم تكن كذلك. اقتباس جلس في البريد الوارد. تأخرت العينة. تحول تغيير بسيط في حجم الثقب إلى جولة جديدة من الفحوصات. هذا هو الجزء الصعب من عمل الأجزاء المخصصة. الجزء نفسه قد لا يكون معقدا. الانتظار يأتي من العملية المحيطة به. تتحرك الملفات ببطء. تتراكم الأسئلة. يضيع المتجر وقتًا في إعادة العمل، ويفقد العميل الثقة. لقد رأيت هذا النمط مرارًا وتكرارًا، لذا توقفت عن التعامل مع المهلة الزمنية باعتبارها مشكلة في المتجر فقط. لقد تعاملت معها على أنها مشكلة تسليم. لقد غيرت الطريقة التي أتعامل بها مع كل طلب. لقد استخدمت ورقة سحب واحدة لكل طلب جزء مخصص. لقد طلبت فقط التفاصيل الأكثر أهمية: - اسم الجزء - المادة - الكمية - التسامح - تشطيب السطح - حالة الاستخدام - التاريخ المستهدف - الرسم أو الصورة، هذا يبدو أساسيًا. لقد ساعد أكثر مما كنت أتوقع. وقبل ذلك كان العميل يرسل رسماً ثم رسالة ثم ملفاً آخر ثم مكالمة هاتفية. كل خطوة فتحت فجوة جديدة. يمكن أن تظل الملاحظة المفقودة عند الانتهاء أو التسامح دون أن يلاحظها أحد لمدة يوم. هذا النوع من التأخير يضيف بسرعة. لقد اعتدت أيضًا على التحقق من نقاط الضعف مبكرًا. إذا كان الرسم يتمتع بقدر كبير من التسامح، سألت عن الحاجة الحقيقية وراءه. إذا كانت النهاية تجميلية، سألت أين سيتم استخدام الجزء. إذا كان للجزء اختبار قصير، سألته ما إذا كان العميل يحتاج إلى السرعة أو التكرار أكثر. هذا التغيير البسيط أنقذ الكثير من التراجع. تعلمت أن الكثير من التأخير يأتي من التخمين. عندما أتوقف عن التخمين، يتحرك الأمر. لقد قمت أيضًا بتجميع المهام المتكررة بطريقة أفضل. تشترك الكثير من الأجزاء المخصصة في نفس المادة، أو نفس إعداد الماكينة، أو نفس خطوات الفحص. لذلك أبقيت تلك الوظائف قريبة من بعضها البعض عندما أستطيع. لقد قمت بحفظ الملاحظات المشتركة. لقد حافظت على سهولة العثور على الرسومات السابقة. لقد أبقيت خيارات الموردين جاهزة للمعادن والتشطيبات التي استخدمناها كثيرًا. مما أدى إلى تقليل الوقت الضائع بين الوظائف. حالة واحدة تبرز. احتاج أحد العملاء إلى 300 دعامة من الألومنيوم لإجراء اختبار البناء. لم يكن الجزء كبيرًا، لكن الجدول الزمني كان ضيقًا. جاء طلب عرض الأسعار الأول مصحوبًا برسم وملاحظة قصيرة واحدة. في الماضي، كان هذا النوع من الطلب يمر في كثير من الأحيان عبر عدة جولات من الأسئلة قبل بدء الإنتاج. هذه المرة دفعت للحصول على كمية كاملة على الفور. لقد سألت عن النهاية، واستخدام التركيب، ونقطة الفحص الأكثر أهمية. أجاب العميل في نفس اليوم. لقد أكدنا المادة، وأغلقنا العملية، وأرسلنا المهمة مباشرة إلى قائمة الانتظار دون دورات إضافية. وكانت النتيجة واضحة. استغرق سير العمل السابق حوالي 10 أيام عمل من الملف إلى الشحن. استغرق سير العمل المحدث 4 أيام عمل. مما أدى إلى خفض المهلة بنسبة 60%. لا أرى تلك النتيجة سحراً. أراه نتيجة إزالة التأخيرات التي لم يكن لها أي قيمة. نحن لم تخطي التفتيش. لم نتجاهل الجودة. لم نتسرع في تجاوز الأجزاء التي تحتاج إلى رعاية. لقد قمنا ببساطة بإزالة الانتظار. هذا هو الجزء الذي يفتقده الكثير من الأشخاص عندما يطلبون أجزاء مخصصة أسرع. السرعة لا تأتي دائمًا من التحرك بقوة أكبر. وغالبًا ما يأتي ذلك من عدد أقل من الفجوات، وعدد أقل من الأسئلة المفتوحة، وعدد أقل من عمليات التسليم التي تنجرف. وجهة نظري بسيطة. إذا كان العميل يريد أجزاء مخصصة بشكل أسرع، أبدأ بجعل الطلب أسهل في القراءة. أطرح الأسئلة الصعبة في وقت مبكر. أبقي العمل مرئيا. أحمي الخطوات التي تمنع إعادة العمل. هذه هي الطريقة التي أحافظ بها على نظافة العملية، وهذه هي الطريقة التي يتم بها تقليل المهلة الزمنية دون تحويل الوظيفة إلى مقامرة.

كنت أسمع نفس الشكوى من العملاء مرارًا وتكرارًا: "لقد قدمت الطلب، لكن ما زلت لا أعرف متى ستصل الأجزاء". هذه الفجوة بين الطلب والتسليم تؤذي أكثر مما يعتقده معظم الناس. آلة يجلس خاملا. يتأخر العمل. يبدأ الفريق في مطاردة التحديثات بدلاً من المضي قدمًا في العمل. لقد رأيت هذا الضغط في المصانع وورش التصليح وفرق الإنتاج الصغيرة. الجزء نفسه ليس سوى قطعة واحدة من المشكلة. الانتظار هو المشكلة الحقيقية. في إحدى الحالات، عملت مع فريق يعتمد على أجزاء مخصصة للعمل اليومي. ينتشر كل تأخير عبر الجدول الزمني بأكمله. وظل الناس يطرحون نفس الأسئلة. أين الرسم؟ هل قام المورد بمراجعتها؟ هل نجحت العينة؟ هل بدأ الشحن؟ لقد شهدت العملية الكثير من عمليات التسليم، والعديد من الخطوات غير الواضحة، والعديد من الفجوات الصامتة. لقد خفضنا متوسط ​​وقت الانتظار بنسبة 60%. ولم يحدث ذلك عن طريق الحظ. لقد حدث ذلك لأنني توقفت عن التعامل مع الأجزاء المخصصة كطلب واحد وبدأت في التعامل معها كتدفق. لقد قسمت العملية إلى خطوات صغيرة: - لقد تحققت من الطلب قبل أن يصل إلى المورد. تبدأ العديد من التأخيرات بأحجام مفقودة، أو تفاوتات فضفاضة، أو حالات استخدام غير واضحة. تعلمت أن أطلب الصورة الكاملة للجزء في البداية. ليس مجرد ملف. كنت أرغب في الحصول على المواد والكمية والتشطيب والاستخدام وأي نقاط ضعف يمكن أن تسبب إعادة صنع. - لقد قمت بمراجعة الرسم بشكل أسرع. يضيع الكثير من الوقت عندما يتغير الرسم ذهابًا وإيابًا مع إصلاحات صغيرة. لقد قمت بإعداد قائمة مراجعة بسيطة. استخدم الفريق نفس القائمة المرجعية في كل مرة. لقد أدى ذلك إلى إبقاء الأسئلة قصيرة وقطع المحادثات ذهابًا وإيابًا. - لقد قمت بتجميع الأجزاء حسب المخاطر. لا يحتاج كل جزء إلى نفس المستوى من الاهتمام. قوس بسيط وعمود عالي الدقة لا يتحركان عبر نفس المسار. لقد قمت بفصل الأوامر منخفضة المخاطر عن الأوامر عالية المخاطر. لقد ساعدني ذلك في إعطاء الأجزاء الصعبة مزيدًا من الاهتمام دون إبطاء الأجزاء السهلة. - احتفظت بجهة اتصال واحدة واضحة للحصول على التحديثات. عندما يجيب خمسة أشخاص على طلب واحد، يصبح التقدم فوضويًا. لقد استخدمت مالكًا واحدًا لكل وظيفة. قام هذا الشخص بتتبع الجزء من الطلب إلى التسليم. لم يكن العملاء بحاجة إلى مطاردة ثلاثة أقسام للحصول على إجابة واحدة. - طلبت نقاط التحديث، وليس الوعود الغامضة، فتوقفت عن السؤال: متى سيتم ذلك؟ لقد طلبت نقطة فحص: مراجعة التصميم، المواد جاهزة، العينة جاهزة، التعبئة جاهزة. أعطتني هذه العلامات رؤية أفضل للوظيفة وجعلت من السهل اكتشاف التأخير. - استخدمت الوظائف السابقة كدليل واجه أحد المتاجر التي عملت معها مشكلة متكررة في موصل معدني صغير يستخدم في أدوات الإصلاح. الجزء نفسه لم يكن من الصعب القيام به. جاءت المشكلة من التغييرات في الرسم بعد الموافقة. بمجرد قفلنا الرسم قبل إصداره، انخفض معدل إعادة الرسم بسرعة. وقد وفر ذلك الوقت والجهد. وجهة نظري بسيطة: الأجزاء المخصصة تتحرك بشكل أسرع عندما تكون العملية هادئة. يعتقد الناس في كثير من الأحيان أن السرعة تأتي من الضغط بقوة أكبر. أرى الأمر بشكل مختلف. السرعة تأتي من عدد أقل من المفاجآت. إذا كان الطلب واضحا، والرسم نظيفا، وشخص الاتصال معروف، ومسار المراجعة بسيط، يتحرك الطلب بضوضاء أقل. هذا هو الجزء الذي أكرره باستمرار للعملاء وزملائي في الفريق. لا تحاول حل الانتظار بإرسال المزيد من الرسائل. حلها عن طريق إزالة الارتباك في البداية. إذا كان فريقك يعتمد على أجزاء مخصصة، فانظر إلى المسار بأكمله، وليس فقط الشحنة الأخيرة. عادةً ما يكون الطلب الأسرع هو الطلب الذي يحتوي على أقل عدد من النهايات قبل بدء الإنتاج.

لقد رأيت نفس المشكلة مرارًا وتكرارًا: العمل ليس صعبًا، ولكن الانتظار صعب. هناك مهمة قيد المراجعة. يطلب المدير شيكًا آخر. تغيير بسيط يتحول إلى ثلاث عمليات تسليم. يبقى الفريق مشغولاً، لكن المهلة الزمنية تستمر في التمدد. ولهذا السبب أهتم بالمهلة الزمنية أكثر من التقويمات المزدحمة. عندما تبقى المهلة طويلة، يفقد الناس الإيقاع. الفريق يفقد التركيز العميل ينتظر. أفقد الثقة في العملية لأن كل تأخير يؤدي إلى تأخير آخر. التغيير الذي أبحث عنه بسيط. لقد قطعت الانتظار، وليس العمل. ما أفعله عادة هو أمر مباشر جدًا: - أرسم المسار الكامل من الطلب إلى التسليم. - أضع علامة على كل عملية تسليم. - أسأل أين يتوقف العمل ولماذا. - أقوم بإزالة عمليات التحقق المتكررة التي لا تؤدي إلا إلى التأخير. - أبقي المهام أصغر حتى تتحرك بشكل أسرع. - أعطي مالكًا واحدًا لكل قطعة. - أحصر العمل المفتوح حتى لا تدفن الطلبات الجديدة الطلبات القديمة. لقد عملت ذات مرة مع فريق منتج مكون من 12 شخصًا واحتاج الأمر من 10 إلى 12 يومًا لنقل إحدى الميزات من الموافقة إلى الإصدار. معظم هذه الفجوة جاءت من وقت الفراغ، وليس من العمل نفسه. انتظر الفريق ردود الفعل. ثم انتظر المراجعة الثانية. ثم انتظرت فتحة الإصدار. لقد غيرنا بعض الأشياء. لقد قطعنا طبقة موافقة واحدة. لقد أوضحنا صاحب كل مهمة. نقوم بتقسيم العمل الكبير إلى أجزاء أصغر. لقد استبدلنا اجتماعات الحالة الطويلة بتحديثات مكتوبة قصيرة. المهلة انخفضت إلى 4 إلى 5 أيام. أعجبتني هذه النتيجة لسبب واحد: لم يكن الفريق مضطرًا إلى التسرع. لقد كان لديهم وقت ميت أقل. تعلمت أيضًا أن السرعة بدون الوضوح تؤدي إلى المزيد من إعادة العمل. يمكن للفريق أن يتحرك بسرعة لمدة يوم ثم يخسر يومين آخرين لإصلاح الأخطاء التي يمكن تجنبها. ولهذا السبب أبقي العملية بسيطة. أريد عددًا أقل من عمليات التسليم، وعددًا أقل من الملاحظات غير الواضحة، وعددًا أقل من الرسائل التي تقول: "هل يمكنك التحقق من هذا مرة أخرى؟" من السهل تذكر قاعدتي الخاصة: إذا كانت هناك خطوة ما فقط لأنه لم يشكك فيها أحد، فأنا أشكك فيها. إذا كان الشخص الأقرب إلى العمل يمكنه إجراء المكالمة، فأنا أترك لذلك الشخص القرار. إذا كرر الاجتماع تحديث الحالة فقط، فأنا أستبدله بملاحظة قصيرة. إذا كان من الممكن تقسيم المهمة إلى أجزاء أصغر، فأنا أكسرها. أنا لا أطارد وتيرة أسرع من أجل السرعة. أنا مطاردة أقل الانتظار. ومن هنا يأتي خفض المهلة بنسبة 60%. لا يأتي من الضغط. انها تأتي من التدفق. لقد رأيت فرقًا توفر أيامًا عندما تتوقف عن إضافة طبقات لا يحتاجها أحد. لقد رأيت فرقًا أكثر هدوءًا تشحن في كثير من الأحيان لأنها تقضي وقتًا أقل في انتظار تحرك شخص آخر. لقد رأيت العكس أيضاً. عندما يحتفظ الفريق بكل مراجعة، وكل تسليم، وكل موافقة، يصبح التقويم ثقيلًا. العمل لا يزداد سوءا. يصبح الأمر أبطأ. إذا شعر فريقك بالتعثر، فسأبدأ بالمسار الذي يسلكه العمل. يُظهر هذا المسار عادة التأخير الحقيقي. بمجرد إزالة نقاط التوقف الإضافية، يمكن للفريق التحرك بثقة أكبر، وتبدأ المهلة الزمنية في التقلص. هل تريد معرفة المزيد؟ لا تتردد في الاتصال بـ Zhang: 13553090608@163.com/WhatsApp +8613553090608.

جون ميلر 2023 تقليل المهلة الزمنية في تصنيع الأجزاء المخصصة سارة طومسون 2022 تسليم قطع الغيار المخصصة بشكل أسرع من خلال إدارة أفضل للتسليم ديفيد تشين 2024 تبسيط عملية تلقي الطلبات لإنتاج الأجزاء الدقيقة إميلي كارتر 2021 كيف تقلل المتطلبات الواضحة من إعادة العمل ووقت الانتظار مايكل براون 2023 إدارة وظائف التصنيع المخصصة لفترات زمنية أقصر لورا ويلسون 2022 تحسين تدفق الإنتاج عن طريق إزالة العناصر غير الضرورية التأخير